引進(jìn)國(guó)際人才需要重視什么？很多時(shí)候當(dāng)企業(yè)面臨發(fā)展困難或者希望獲得更大發(fā)展的時(shí)候都會(huì)選擇引進(jìn)一個(gè)高級(jí)人才來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是有的時(shí)候企業(yè)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)引進(jìn)的人才不僅代價(jià)高昂而且往往都不能滿足與企業(yè)的預(yù)想。對(duì)于好不容易引進(jìn)的人才，企業(yè)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有能夠造成預(yù)期的發(fā)展。而且千方百計(jì)引進(jìn)的人才還會(huì)與老員工甚至與老板格格不入。親愛(ài)的HR你明白造成這種情況的原因是什么嗎？

　　誤區(qū)一：目標(biāo)不明

　　我們很多企業(yè)引進(jìn)了國(guó)際人才，只是因?yàn)橄Ｍ�引進(jìn)這樣一個(gè)國(guó)際人才便引進(jìn)了來(lái)，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么？希望通過(guò)他幫助打造什么樣的能力？這個(gè)人來(lái)了以后，具體負(fù)責(zé)哪個(gè)部門、哪些業(yè)務(wù)，還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地? 他是要對(duì)盈利負(fù)責(zé)呢？還是只主要擔(dān)任顧問(wèn)角色呢 ？這些問(wèn)題在人才引進(jìn)時(shí)并未具體想清楚。

　　很多中國(guó)企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個(gè)同行業(yè)對(duì)標(biāo)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位（如CSO），認(rèn)為拿來(lái)就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區(qū)。擅長(zhǎng)想事的人與擅長(zhǎng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對(duì)，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶，曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國(guó)際人才，根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來(lái)了一個(gè)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的人才，來(lái)了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力。 結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實(shí)更像顧問(wèn)角色，這與他本人的愛(ài)好與擅長(zhǎng)對(duì)不上，所以很快就跳走了。

　　所以說(shuō)在引進(jìn)國(guó)際化人才的時(shí)候，首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業(yè)找人的時(shí)候可能都沒(méi)有想清楚，甚至可能是從網(wǎng)上下載了一個(gè)崗位說(shuō)明書。

　　企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個(gè)人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才，更多時(shí)候是需要借助他來(lái)打造機(jī)構(gòu)化的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與DNA。所謂鐵打的營(yíng)盤流水的兵，不管人才怎么流動(dòng)，只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時(shí)候都沒(méi)有深入思考過(guò)。

　　誤區(qū)二：孤掌難鳴

　　很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái)，自然而然整套體系就建立起來(lái)。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國(guó)際人才的人選，我問(wèn)是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì)，他表示驚訝：“招他進(jìn)來(lái)就是希望他具備全套能力，如果這個(gè)人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作，我們豈不是招了個(gè)‘爺’ 來(lái)？”

　　這位高管對(duì)引進(jìn)人才的期望值應(yīng)該是有一定代表性的，期望引進(jìn)的人才自動(dòng)能把一攤事都管起來(lái)。但事實(shí)往往并不是這樣的。

　　首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國(guó)際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄，同時(shí)倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國(guó)企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。再者，每個(gè)企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來(lái)乍到對(duì)于內(nèi)部資源如何調(diào)動(dòng)，顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，一時(shí)半會(huì)恐怕搞不明白。再有就是國(guó)際最佳實(shí)踐如何針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽？所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團(tuán)隊(duì)，才可能作為一個(gè)組織的有機(jī)部分開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。有些時(shí)候，引進(jìn)一個(gè)人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。

　　誤區(qū)三：重外不重內(nèi)

　　很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒(méi)有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個(gè)國(guó)際經(jīng)理人把問(wèn)題解決。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點(diǎn)崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會(huì)產(chǎn)生多重弊病。

　　第一，有可能傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤信號(hào)，內(nèi)部員工會(huì)認(rèn)為升遷無(wú)望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會(huì)覺(jué)得沒(méi)有希望，因?yàn)樯厦婧苤匾�的位置，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來(lái)的人。那我有什么發(fā)展前途呢？我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢？ 第二，會(huì)造成內(nèi)部員工與外來(lái)人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來(lái)了，內(nèi)部的人就沒(méi)有什么發(fā)展前途，那就沒(méi)有動(dòng)力了，而且外來(lái)和尚沒(méi)準(zhǔn)過(guò)兩天就走了，不一定換誰(shuí)來(lái)了。如果這樣，內(nèi)部人對(duì)引進(jìn)人才的接受程度和配合也會(huì)差很多。第三，引進(jìn)一個(gè)合適的國(guó)際化人才耗時(shí)耗力，很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。

　　所以，好的人才引進(jìn)重點(diǎn)還要考慮如何把引來(lái)的火種建立起一個(gè)有機(jī)、良性循環(huán)的機(jī)構(gòu)化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長(zhǎng)久之計(jì)。比較好的人才引進(jìn)，是引進(jìn)的這些人對(duì)內(nèi)部是一種鼓勵(lì)和鞭策，并且加強(qiáng)彼此之間的配合。加強(qiáng)配合就是說(shuō)，引進(jìn)的人來(lái)了能夠教會(huì)我們很多東西，不論是對(duì)企業(yè)，還是個(gè)人能力的培養(yǎng)、成長(zhǎng)都是非常好的。那原來(lái)的人員就會(huì)愿意向他學(xué)習(xí)、與他配合。寶馬中國(guó)區(qū)老總是在華已經(jīng)呆了20多年的中國(guó)通，他把向他直接匯報(bào)的崗位很快都本土化了�！耙�?yàn)槿绻�我全部用德�?guó)人，中國(guó)人會(huì)覺(jué)得他往上走沒(méi)什么前途。如果中國(guó)員工能看到往上走有前途，就會(huì)愿意更好地去學(xué)習(xí)，更好地培養(yǎng)自己，更好地去成長(zhǎng)，更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)�！崩�用引進(jìn)人才作變革精英，用他來(lái)做一個(gè)火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。

　　誤區(qū)四：拔苗助長(zhǎng)

　　一些企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)人才時(shí)，也知道要與內(nèi)部管理能力對(duì)接，但是對(duì)接需要分階段和步驟，有時(shí)候還需要橋梁，外來(lái)人才的作用有時(shí)也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。

　　華潤(rùn)這家很優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗(yàn)。它從跨國(guó)公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國(guó)人，這些人過(guò)去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗(yàn)文化，在對(duì)華潤(rùn)有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個(gè)人就可以具體去經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。同時(shí)，華潤(rùn)對(duì)內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來(lái)，理論結(jié)合實(shí)踐，進(jìn)行18個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，董事長(zhǎng)宋林親自當(dāng)班主任。

　　綜上所述，中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才，重心放在構(gòu)建機(jī)構(gòu)化能力上是效用最大的。 對(duì)于HR來(lái)說(shuō)老總傳遞給你需要引進(jìn)什么樣的人才。HR肯定不能選擇引進(jìn)一個(gè)業(yè)內(nèi)知名的人才讓老板滿意就做到這樣而已。還應(yīng)該對(duì)引進(jìn)的人才設(shè)置合理的職位，必要的權(quán)限，應(yīng)該給予多少人力配合等等，而不是只是一個(gè)高薪將其引進(jìn)就置之不理了。