優(yōu)秀的團隊一定要招“苦大仇深”的人
創(chuàng)業(yè)維艱
創(chuàng)業(yè)者的人生經(jīng)歷都非常跌宕起伏，會遇到各種各樣的麻煩，但很多人認為像我當時創(chuàng)業(yè)，因為算是名人，所以人啊、錢啊，各種資源，都是貼著屁股往前走。但事實上，你們創(chuàng)業(yè)的艱苦，我也一樣經(jīng)歷過。
不怕各位笑話，創(chuàng)新工場剛成立的時候，在清華科技園之前，我們連辦公室都沒有，我們借住在LP中經(jīng)合位于三里屯的辦公室，工作了一個禮拜，后來到了清華科技園。當時就4個人，每天在辦公室大眼兒瞪小眼兒，不過也有一個好處，我們四個人想坐什么工位就坐什么工位，沒有人跟我們搶。
創(chuàng)辦初期那兩年是我壓力最大的時候。我們提的“VC+孵化”模式，當時受到很多人質(zhì)疑，說這個是不靠譜的，給當時的融資造成了很大的挑戰(zhàn)。后來我飛了全球很多地方，見了很多人，才融到1.85億美金。
那時候，我經(jīng)常半夜2點鐘醒來，起床回Email�；貜屯昀^續(xù)睡覺，再醒來也才5點鐘，再起床回Email。不是我睡眠天生少，只是壓力太大。長時間在高壓工作，造成我抵抗力減弱，這可能也是后來生病的原因。
幸運的是，經(jīng)過這些年的砥礪前行，創(chuàng)新工場已經(jīng)小有成績，管理著超過12億美元的雙幣基金，投資項目300+，50+項目估值過億美元。
如何找人？
要認為公司沒有你就不行，這是做CEO很容易犯的一個錯誤，要意識到，你沒有你想象的那么重要。
創(chuàng)業(yè)公司早期都面臨找人的問題，對你們來說，是找合伙人，找員工，對我來說，要找高管、合伙人、工程師、優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。
根據(jù)我多年來的管理和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，找人這方面有幾點一定要注意。
第一，作為CEO，你一定要把20%－30%的時間花在找人上面，而且找人的時候不能太功利。
找人這件事情其實是人脈的事，你必須有一個非常強的人脈，要常�？纯赐ㄓ嶄浕蛭⑿派嫌心男⿵娙�，并維護這個關(guān)系。否則當你真的需要的時候，你都不知道去哪里找。
你看到很厲害的人，就跟他認識，聯(lián)系，常見面，哪怕沒有目的。理工科出身的CEO總是做什么事就要有個目的，其實不需要，跟人social，廣交朋友，沒有任何壞處，看到能人就交朋友啊，現(xiàn)在有了微信，管理起來更容易。
第二，找人永遠不只是HR的事，一個很厲害的HR可以幫你加很多分，但找人永遠是CEO的責任。
HR頂多在校招方面幫你走走流程，但你把招一個VP，招一個Director的事交給HR，讓他做sourcing，給你弄一些簡歷，你來篩選，這絕對是太天真、太天真的想法。
第三，招人的時候，你一定要用行政的方式保證自己團隊不會雇不夠格的人。
招人的權(quán)利是不能下放的，一流的人雇二流的人，二流的人雇三流的人。而且你跟團隊的想法其實是不一致的，你的目標是維護公司的文化和留住優(yōu)秀的人，而團隊更在乎完成KPI，可以拿到股權(quán)，然后公司上市可以分紅，他不會想到公司的文化，所以很可能招不過關(guān)的人進來。
第四，不要認為公司沒有你就不行，這是做CEO很容易犯的一個錯誤，因為人總是希望證明自己很重要嘛。
最黑暗的想法是，如果有一天你走了，公司倒掉，那就證明了你的價值。這其實不對的，這證明你作為CEO，沒有盡到你的職責，把公司的放權(quán)做好。要意識到，你沒有你想象的那么重要。
一個好的CEO，有責任讓公司即便沒有你也能夠運行下去。因為人總是會出狀況，會生病，需要休息，或者想做下一個創(chuàng)業(yè)。
當我生病的17個月里，對創(chuàng)新工場基本是零參與度，但最后公司做得還不錯，有很多很棒的案子都是那時候投的。我不在的時候，可能是團隊發(fā)揮得最好的時候。因為他們有責任感，有主人翁感。
我的建議是，更多放權(quán)給下屬。最優(yōu)秀的人都希望能夠被信任，希望自己有一定的決策權(quán)，能夠成長，做出成果是因為自己的努力，而不是老板的英明決策。適當放權(quán)可以讓自己的壓力下降，也可以讓團隊獲得成長。
談創(chuàng)業(yè)者的自我學習
滴滴快的合并后，程維寫了“日拱一卒”掛在辦公室，收購優(yōu)步中國以后，又掛了一個“虛心”在他的房間里。
最后想談?wù)剟?chuàng)業(yè)者的自我學習。管理一個成長型的公司，有大量事務(wù)性的工作要去做，時間被消耗掉。如何在外部市場動態(tài)變化和內(nèi)部事務(wù)消耗比較多的情況下保持自己的學習能力？
我不講自己了，年紀太大，可能什么都學不會了。我分享一個故事。
程維是最近五年來公司成長最快，個人成長可能也是最快的一個CEO。滴滴和快合并、收購優(yōu)步中國以后，程維沒有覺得自己一統(tǒng)天下，沒有膨脹，覺得什么都做得很好。他心里很清楚，很多方面不夠好，然后他就逼著自己去找各方面的專家，去認識他們，把他們挖到公司來。
他會努力保持虛心和初心，會掛一些字在他的房間里隨時提醒自己，合并快的以后，他寫了“日拱一卒”掛在辦公室，每天就看到說我還是一步一個腳印。收購優(yōu)步中國以后，又掛了一個“虛心”在他的房間里，這些都是真實的事情。
要招“苦大仇深”的人
分享衛(wèi)哲的一篇關(guān)于招聘的思考，里面的觀點我很贊同。其實不僅僅是年輕人，所有年齡段的員工，都需要薪水之外的關(guān)注。以下是衛(wèi)哲的思考：
我們常常說到新員工招聘，新員工的主力，已經(jīng)是95后了。在很多公司90后都已經(jīng)當官了，有的已經(jīng)是主管甚至經(jīng)理。
所以，在做招聘的時候我們要了解一下，95后、90后、80后有什么不一樣？
95后有2個特別重要的特點：我把它叫做95后是中國「小康1.0」和「獨生子女2.0」。
什么是「小康1.0」？
2005、2006年阿里有一個特別牛的銷售團隊，叫中供鐵軍。因為他們賣中國供應(yīng)商的產(chǎn)品，所以叫中供鐵軍，這個團隊非常牛。后來做地推的有句話說——無中供，不成軍。
這個最優(yōu)秀的團隊在做招聘的時候，特別要招“苦大仇深”的人。
什么是“苦大仇深”？就是餓過肚子，小時候窮過，跟哥哥合穿一條褲子的人。因為這個崗位特別苦，需要通過工作奮斗，來改變自己。
2005、2006年，我們決定跨級招聘的時候，大量招了這樣的人。
最近，我又問了分管這塊業(yè)務(wù)的副總裁，現(xiàn)在招的「95后」還招得到“苦大仇深”的嗎？他說：苦大的沒了，仇深的挺多。
改革開放鄧小平先生南巡，1992、1993年以后才有比較好的生活。所以在這之前，改革開放的成果沒有出來。85后，甚至一些90后，小時候的日子并不太好過，都是窮過的。而95后沒有吃苦的歷史，對未來又特別憧憬，信息又特別足。
像上海、北京這樣的城市，一個快遞小哥努力工作，一個月掙6000-8000不是問題。所以他對未來有信心，沒有那種job security，他的工作安全感沒有那么強烈。
比如，在城市里，一個送快遞的新生 VS 四大會計師事務(wù)所的新生。他們第一年，收入差不多。那么白領(lǐng)是不是就很郁悶?zāi)�？其實不然�?/P>
大部分的家庭，來自于城市。還可以靠爸爸媽媽，爺爺奶奶，外公外婆。結(jié)婚以后，還可以靠他的爸爸媽媽，爺爺奶奶，外公外婆。6套房子總有一套是我的。一套房子幾百萬。何必一個月幾千塊那么認真。他對未來有財富繼承的可能性導致壓力不是那么大。
這一代人在中國叫做小康1.0。他的特點體現(xiàn)在工作的job security ，不是特別的緊迫，這就是——95后。
85后在存錢，90后不存錢，95后敢借錢。
這是敢借錢消費的一代人。這是我們做人力資源的，以前沒有見過的。
獨生子女2.0
什么是「獨生子女2.0」呢？就是說他的父母也是獨生子女，從95后開始，你去公司問，你們的父母是不是獨生子女？很多都是。
獨生子女2.0有什么不一樣嗎？如果有做互聯(lián)網(wǎng)公司，IT互聯(lián)網(wǎng)的，我們都知道，什么東西的2.0，一定更猛，這個版本是高級的。所以獨生子女2.0，相對于獨生子女1.0，一定是把獨生子女的特點，放大了很多倍。
結(jié)合小康1.0和獨生子女2.0，我們?nèi)肆Y源一個最大的挑戰(zhàn)就是這批95后，你再用很勵志的心靈雞湯去告訴他，怎么去奮斗改變自己，沒人搭理你。因為從小這么多人寵他，現(xiàn)在突然來了一個人管他，他根本不適應(yīng)。
我們幾年前就發(fā)現(xiàn)有一些95后的孩子是這樣的：我們要晉升一些人當主管，當經(jīng)理，他們會說：我不想當。我年輕的時候，我的領(lǐng)導告訴我明年考慮要升我當主管當經(jīng)理了，我會激動地幾個晚上都睡不著覺，現(xiàn)在95后就會當面把你懟回去。
「95后內(nèi)心OS」我不想當，求我啊，我是不想被別人管，我也不想管別人。我寫寫代碼，挺開心的。
以前有升職，能加工資，創(chuàng)業(yè)公司給股權(quán)，給期權(quán)。今天你突然發(fā)現(xiàn)，這一套對95后幾乎沒什么用，他們根本不吃這一套。
所以和大家分享對95后一個很重要的觀點是——你只把公司變得好用是不夠的，你要讓公司變得對他更好玩，他們是玩游戲長大的一代人。
人生對于他們來說是一個更大、更多的升級打怪的游戲，你的公司不再只是他的一份工作。
「好吃、好玩、好住」對95后很重要
舉個例子來說：硅谷創(chuàng)業(yè)公司也好，大公司也好，見面第一句話，不是互相問“你們這的期權(quán)多少？”；見面第一句話都是“你們那午飯怎么樣？”“你們那的中餐水平怎么樣？”，PK一頓飯，這很重要。但以前這頓飯并不重要。
如何讓我們的公司變得好玩？
對一個95后，他加不加入、留不留在你們公司，最有吸引力的，不是因為多幾百塊工資，而是你的那頓午飯，能不能打動他；公司的那頓午飯，是不是很用心，打動了他。如果不僅是包這頓午飯，你還包他住。
很多公司還是提供這個福利的，但是你只是幫他找了個民居，讓他在三室兩廳里擠進去10個人湊和一下，還是給他一個像家一樣，有年輕人的社區(qū)，有很溫馨、很好玩的地方……這個對95后，變得越來越重要。
好吃、好玩、好住，也可以是公司的賣點，是非常重要的一部分。
人在一個公司，如果你只會把他當成本，那不是好的CEO，不是好的人力資源。所以，我也不相信人工智能，機器人能取代人，他們只能使我們變得更加強大。他們只能給我們的人力資源管理者，提出更多的挑戰(zhàn)，讓我們變得更強大。
