對于員工離職的最主要原因是什么，對于大部分能力一般的HR來說將員工離職的原因歸于員工對薪酬不滿意是一個使用次數(shù)非常多的原因之一。很多時候?qū)τ谀硢T工離職HR總是會將原因歸于該員工對于薪酬不滿意因此選擇進行離職跳槽。然后從事實來說以及長對員工的訪問來說離職原因卻不是薪酬原因。

        在浙江一個民營企業(yè)進行咨詢調(diào)研的過程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)一個比較奇怪的現(xiàn)象。該公司是溫州一家實力雄厚、公眾形象較好的企業(yè)；其薪酬水平比當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鼍哂休^強的競爭力。然而，奇怪的是，公司員工（特別是中、基層的管理人員）流失率比較高。更讓公司管理層百思不得其解的是：多數(shù)離職員工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他們寧愿承受較低的薪酬待遇，也要舍棄這個外部形象好，員工薪酬高的老東家呢？隨著我們調(diào)研的進一步深入，發(fā)現(xiàn)員工離職的一個重要原因是：他們認為在這家公司，薪酬方面沒有得到公平的對待；相反，在工資較低的那個公司里面，感覺到自己受到了較公平的對待，所以更愿意在工資較低但感覺更公平的那家公司里面工作。

        從很多表面現(xiàn)象來看，大家總是認為員工工作的目的總是會把薪酬放在第一位，但是從上面的這個現(xiàn)實的例子來看，“金錢是萬能的”這一定理好像失效了。這到底是為什么呢？產(chǎn)生這種現(xiàn)象深層次的原因又是什么呢？

        我們在進行薪酬設(shè)計時，需要遵循的四個基本原則分別是薪酬的競爭性、合法性、激勵性和公平性。關(guān)于薪酬的其他三個方面，大家對這方面關(guān)注得較多，但是薪酬公平性里面的內(nèi)部公平性，往往被大家所忽視，上面這個案例就很好的說明了這一點。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵作用的薪酬。所謂公平性，是指員工對于企業(yè)薪酬系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及到員工對于本人薪酬與企業(yè)外部勞動力市場薪酬狀況、與企業(yè)內(nèi)部不同職位的員工以及類似職位員工的薪酬水平之間的對比結(jié)果。在薪酬公平性方面，員工不只是關(guān)注薪酬絕對水平——薪酬的外部競爭性，更關(guān)注薪酬的相對水平——內(nèi)部的公平性。員工本人的薪酬與企業(yè)外部勞動力市場薪酬狀況的對比，更容易得到顯化，而企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的相對公平性，不容易得到顯化，而且這種內(nèi)部的不公平性，往往容易被企業(yè)管理者所忽略。但是，這種內(nèi)部的不公平性對員工的傷害最大。“不患寡而患不均”，從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才能對員工形成有效的激勵。

        通過以上分析，我們知道，薪酬的內(nèi)部不公平會帶來很大的問題。但是造成薪酬內(nèi)部不公平產(chǎn)生的原因到底有哪些呢？通過對該企業(yè)深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)造成該企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平的主要原因有以下幾點：

1、職位價值沒有進行評估，缺乏公平分配的基礎(chǔ)

        這種情況在很多企業(yè)里面都存在，特別是在國有企業(yè)和管理不規(guī)范的中小企業(yè)更是如此。職位價值是設(shè)計企業(yè)薪酬的基礎(chǔ)。如果職位價值沒有得到科學(xué)的評價，就無法建立公平的分配體系。我們在咨詢過程中，甚至看到過一個汽車集團的幼兒院的院長和該集團的營銷總監(jiān)薪酬竟然為相同的怪現(xiàn)象。問其原因，回答竟然是：他們的級別一樣！如果職位價值大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司員工的流失。

2、薪酬的確定沒有基于能力與績效

       在現(xiàn)在的薪酬設(shè)計里面，績效薪酬占整個薪酬的比重在不斷加大。這樣就使得那些，職位等級較低的員工可以通過獲取較高的績效表現(xiàn)，來得到較高的績效薪酬，從而提高薪酬水平。還有一種情況，如果公司的薪酬是基于員工的能力提升的，這時員工可以通過提升能力來提高薪酬。如果薪酬的確定沒有基于能力與績效，員工的薪酬變得極具剛性，不能很好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。員工的績效差異和能力差異，就不可能通過薪酬來體現(xiàn)，也就沒有體現(xiàn)出薪酬的內(nèi)部公平性，如果這一現(xiàn)象長時間得不到解決的話，能力高和績效好的員工，就會用“腳”投票，離開公司。

3、沒有一套合理的薪酬體系，實行的是談判工資

       這種情況在中小民營企業(yè)里面特別常見。在這種企業(yè)里面，因為公司沒有一套合理的薪酬，所以剛進入的級別高一點的員工的薪酬，往往會由公司老板親自決定。談判能力的高低和空缺職位的緊急程度，決定了此職位的實際薪酬。這就導(dǎo)致員工的薪酬體系很難保持前后的一致性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準的混亂。還有一個更加嚴重的后果，就是導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，并且往往出現(xiàn)在同一職位上，新員工比老員工工資更高，這對老員工的沖擊很大，降低了薪酬的內(nèi)部公平性。

4、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一

       因為公司沒有建立多種通道的職業(yè)發(fā)展通路，結(jié)果導(dǎo)致大家都去擠管理這一獨木橋。如果不能升到管理崗位，工資、獎金就只能維持在一個固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類崗位。所以為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能夠擠過管理獨木橋。一個員工的專業(yè)能力得到了很大的提升，但是如果他不能擠過管理這一獨木橋的話，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的內(nèi)部不公平，這對員工，特別是骨干技術(shù)人員，會帶來很大的傷害。長期以往，必定會造成較大的員工流失率，這對組織來說是一種損傷。