為什么有些公司在培訓而有些在裁員
直到20世紀90年代，員工再培訓仍然是IBM這樣的公司所堅持的傳統(tǒng)。這位深藍巨人對其員工承諾終身雇傭制，每隔幾年就會將員工提升到新崗位，并對員工加以重新培訓使他們適應新的工作。
但是當IBM傳統(tǒng)的黑西裝和白襯衫讓位于針織襯衫和卡其布衣服時，公司對于終身雇傭制以及對員工的再培訓的承諾也減弱了。在原主席郭士納（Lou Gerstner）任職時期，這家原來家長式風格的公司共計裁員達數(shù)萬人。
為什么這家計算機制造商放棄了員工再培訓這種傳統(tǒng)，轉而選擇員工隊伍換血的做法呢——也就是說，為什么公司會選擇辭退那些技能過時的員工，招收技能更新的員工取而代之呢？沃頓商學院的管理學教授彼得。卡普利（Peter Cappelli ）認為，這只是當今的社會風氣使然而已。他認為這種做法在當今商業(yè)界中已逐漸普及開來。
卡普利發(fā)現(xiàn)， “公司重組現(xiàn)在已成為就業(yè)不穩(wěn)定的主要原因”。美國管理協(xié)會的一份調查報告中指出，66％的雇主認為，“在20世紀90年代他們公司的減員是出于內部重組和業(yè)務流程再造的需要。而更為傳統(tǒng)的解釋則認為裁員主要是與經濟周期相關。大約有1／3的公司稱為了獲得重組計劃實施所需的技能，公司在裁員的同時招入新員工�！�
卡普利認為，通過裁員和招聘（又稱員工隊伍換血）的重組過程“將重組成本外部化由被解雇員工承擔，并且增加了對社會上其他技能的需求”。但是，對員工的再培訓則采取完全相反的重組做法，“它將重組成本內部化，并在重組過程中穩(wěn)定員工隊伍，提高整體的技能水平”。
裁員還是再培訓，決策的根本是“社會資本”
卡普利指出，因此，究竟是采取換血還是再培訓的做法“正日益成為有關雇主對員工和社會所承擔的責任這一討論中的核心問題”。而那些擁有大量“社會資本”的公司更有可能對員工進行再培訓。
什么是社會資本呢？卡普利解釋說，這指的是工作環(huán)境中緊密的關系網(wǎng)絡�！叭绻愫臀业墓ぷ鞣绞酱蟛幌嗤�，那么就要求我們必須彼此互相了解。就拿舞蹈演員來說，社會資本的作用是非常巨大的。為了完成出色的表演，舞蹈者必須對舞伴的個性和動作了如指掌�！�
擁有社會資本的公司常常會強調正式的團隊合作�？ㄆ绽f道，“良好運作的團隊包含很多方面的內容，這不僅僅是指在同一間辦公室里工作。”例如，許多人說他們和同事一起工作，但是事實上，他們的日常工作幾乎沒有任何交集。他們的合作僅限于為同事拿一杯咖啡，在走道時閑談，或者通過電子郵件分享過時的笑話。偶爾，他們會給對方出出主意。但是，良好運作的團隊“并不僅僅分享他們所知道的。他們知道該向對方問些什么問題。他們也了解彼此的長處。”
工作場所中社會資本存在協(xié)同作用。社會資本是存在于個人之間而不是個人自身的一種資產，因此它可能解釋了公司為什么會在員工的技能已不適應要求之時仍保留員工，并對員工進行再投資：這些員工與其他員工的社會關系仍能創(chuàng)造價值，而這種價值是超越于他們當前工作的價值之上的。
在社會資本和再培訓之間所存在的一種直接聯(lián)系，“這種直接聯(lián)系決定了公司在‘自制或外購’之間如何選擇，并決定了公司是否對員工進行再培訓。如果公司選擇不對員工進行再培訓，那么它就必須引進新員工以代替現(xiàn)有員工。在此過程中，工作環(huán)境中的原有社會網(wǎng)絡會被打破，于是社會資本也被破壞和流失。如果公司選擇對員工進行再培訓，那么它就能保留原有的社會網(wǎng)絡和社會資本�！�
從經濟學角度來說，社會資本可被視做一種能通過員工再培訓得以保留的固定投資。與雇傭新員工的做法相比，保留多余員工加以培訓的做法成本更低，原因在于后一種選擇可以保留那些公司所獨有的重要投資，這種投資表現(xiàn)為社會資本。但是這種投資體現(xiàn)在員工關系方面，而不是技能方面。
再培訓是為了保留員工關系之中的社會資本
社會資本含量高的白領職業(yè)包括廣告公司及外科手術團隊等等。在藍領員工中，大量社會資本存在于連續(xù)合作多個建筑工程的工匠們身上�？ㄆ绽f道：“這些關系都依存于信任。你無法對誰做了什么工作進行跟蹤。這都是難于在正式合同中詳細列明的高度的相互責任�！彼ㄗh進行如下測試：“如果你能在正式合同中列明所有條款，那么這份工作的社會資本含量就很低�！�
與“社會資本”含量高的工作種類相比，在會計師事務所里，員工的工作都是通過一套正式規(guī)則——普遍會計準則（GAAP）進行管理的。無論會計師的工作地點如何變動，這些規(guī)則都是不變的，這也就使會計師的跳槽更加方便。
正如卡普利在他的論文中所描述的，“一些組織依賴于官僚化的管理和嚴格的決策制度及程序所形成的工作慣例，這種設計部分是為了相對減少社會關系的影響，應對員工的跳槽也相對容易�；诳茖W化管理原則的流水線操作就是符合上述模式的經典例子。因為這種設計降低了社會關系影響工作流程的可能性……與此相反的是，基于團隊合作和授權小組的工作體系為了能高效運作，則更多地依靠員工之間的社會關系，因此，也更多地依賴于社會資本�！�
卡普利對參與1994年美國人口調查局有關雇用情況調查的3000多名雇主進行了分析研究。上述調查特別詢問了雇主是否對那些本來因公司經濟形勢變化而會被解聘的員工進行再培訓。他還分析了這些員工所從事工作的技能要求是否有所提高。因為這意味著存在再培訓的需求。他也分析了這些公司是否存在產能過剩。因為這意味著可能有裁員的必要。
在那些對技能落后的員工進行再培訓的公司和那些擁有社會資本的公司之間，存在著很強的統(tǒng)計相關性�！瓣P鍵是這些員工能給公司帶來一些除了技能之外的東西。注意，這些員工的技能都是落后過時的。但是他們的優(yōu)勢是熟悉其他員工，知道如何與其他人相處，他們也了解每個人的長處和弱點。因此，如果對他們進行再培訓，他們能更快地取得進步�！�
卡普利指出，由于面對的市場不同，不同公司也會采取不同的戰(zhàn)略。有時候，雇傭團隊并保持團隊的完整是有意義的。但有時候就未必。想一下位于北卡羅來納州的統(tǒng)計分析軟件公司SAS 公司和其他軟件公司的不同吧。SAS是全美最大的私營軟件公司，但是他的員工流動率僅僅只有業(yè)界的一個零頭，基本上保持在每年4％左右的水平。因此，SAS在進入新的市場時都會對內部的程序員進行重新培訓。
卡普利說道：“SAS不會去開發(fā)新的瀏覽器軟件，或是進入其他公司從未進入的市場領域。它只是對具有30年歷史的軟件產品進行改編和功能擴展。因此，SAS需要保留那些熟悉這種軟件產品的員工。而另一方面，那些從事新的或者不同業(yè)務的公司的確能從新員工所帶來的不同創(chuàng)意中受益�！薄澳阆Ｍ械能浖径己蚐AS一樣嗎？如果沒有變化和差異，那么這會是一個奇怪的商業(yè)世界。任何變化和差異都是有它自己的道理的�！�
卡普利在他的論文中總結道：“那些公司采取員工再培訓做法的部分原因是為了保留員工關系之中的社會資本。尤其是，采用自我管理式團隊和TQM（全面質量管理）這樣的工作方式需要依靠社會資本才能保證工作有效進行……TQM的成果也反映了超越團隊成員層面的社會資本，其中包括與客戶和供應商的關系。這些結果都印證了在緊密的工作關系中發(fā)展起來的‘強紐帶’社會資本的重要性。”
如果說有什么不同的話，那么卡普利的論文所傳遞的信息更針對員工而不是雇主。他說：“我的建議是貨物出門概不退換。因此如果你所應聘的公司有著一大堆詳細的合同關系和許多社會資本含量低的工作，那么你就別指望這樣的公司在經營不佳時仍會在你身上進行大量投資�！�